一些企業已經開始實施績效管理，而另一些企業尚未實施。然后，本文分兩個部分對積分管理與績效管理如何結合進行探討。

要了解積分制管理和績效管理的結合，就必須先了解這兩種管理方式是如何聯系起來的？是相互排斥？或者互補？共存？本文所討論的是自然積分管理與績效管理之間的一種互補性、共生性關系和互補性。

一是已實行績效考核的企業

既然實施了績效管理，那我們就來看一下績效管理的特點，眾所周知，績效管理其實就是對企業的關鍵業績指標的考核，既然是關鍵業績指標的考核，那注定績效考核是一套重結果輕過程的管理方法。由于一家企業一個崗位的關鍵績效考核指標不應超過5個，換而言之績效考核可以管到的點最多也就5個。

但有管理方面的朋友會說，您這個說法是錯的，我們企業針對每一個崗位制定的考核指標有幾十項。筆者認為這是大多數企業在做績效管理時走進的誤區。業績管理全用錯了！我們要牢記一句話：績效考核指標越多，證明你的績效考核效果越差！

所有人都認為我們的績效基本上可以說是百分制考核，當你的考核點越多，那么你的各項指標的權值就越低，那么細分到每一個考核點上的權值就變得不重要、不重要，員工心中沒有主心骨，一切都失去了績效考核的激勵作用。

那么為什么大部分企業績效管理評價指標都會出現多項？就是大家把主項指標和子項指標混為一談。干過考核的人都知道實現一項業績考核的主指標是由許多關鍵的過程子指標組成的，大家覺得這些過程指標也很重要，就把他和主指標考核并列起來。

這種考核指標太多了，每三個指標，五個指標，意義何在？績效考核就是一種流于形式的企業管理方式。

如何將積分管理與績效管理相結合？

就是將這些影響關鍵績效評估指標或影響關鍵績效評估指標所達到的行為設定相應的獎勵和扣分標準。采用魚骨圖法對影響關鍵指標的工藝行為進行分析，得出有利于指標達成的行為為獎勵標準，不利于指標達成的行為為扣分標準。

舉一個例子：

主要考核生產達成率，分解協助需要考核的人力資源部門人員到崗率達標有獎分，不足有扣分；設備部維修在規定時間內完成有獎分，延遲完成有扣分傳遞信號；采購部門確保及時完成物料，確保倉庫的庫存安全。從而“讓積分制參與到績效管理過程，彌補績效管理的不足！”

于是一些企業就問了：我們的績效考核每月都在做，也有效果，那么現在導入積分制管理該怎么做呢？記得我的另外一句話：“積分制認可績效評估的結果！”將績效評估的分數和分數一樣與分數掛鉤。一般而言，我們使用下列公式：

其次，沒有企業實施績效管理

對不實行績效管理的企業，可將全部考核指標直接設定為獎扣額。特別是怎樣設定標準？對每一項指標，我們首先劃分為：底值、目標值、期望值。因此可以制定獎賞的標準。例如：營業額的年度考核指標：底線值800萬，目標值800萬-1000萬，期望值1000萬以上。因此，如果你的目標是達到1000分，達到800萬分，那么你就可以獲得3000分的獎金了。

將目標管理、關鍵指標考核與積分掛鉤，記?。哼@是在企業使用積分制管理時，管理層積分的主要來源！